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Strategy

L’art du bon diagnostic : les phases clefs

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Thierry Boudes est Professeur de Stratégie et Directeur scientifique de l’Executive Mastère Spécialisé Business Consulting.

Dans les projets de changement organisationnels, il est de coutume de considérer la phase de diagnostic comme un préalable. Il s’agit de "faire un bon diagnostic" puis ensuite de décider, sur la base du diagnostic, comment mener le plus adéquatement l’opération de changement. L’idée centrale de cette approche, c’est que la phase de diagnostic na pas ou peu d’effets sur la phase de conduite du changement proprement dite. Cette approche est raisonnable, mais elle repose sur trois hypothèses  qui ne sont malheureusement pas toujours réunies.

L’hypothèse de la glace sans tain

Premièrement, l’hypothèse de la glace sans tain. Imaginons un patient, quelque peu hypocondriaque, qui se rend chez un médecin. Le patient est convaincu d’être gravement malade. Lors de l’auscultation le médecin émet un signe de surprise (il est impressionné par la musculature du patient par exemple). Seulement ce signe de surprise est interprété par le patient comme une réaction du médecin au fait qu’il est surement gravement malade. Dès lors tout ce que pourra dire le médecin ne sera pas entendu : le patient est convaincu qu’il est gravement malade et qu’on ne lui dit pas tout. Ce mécanisme est à l’œuvre dans les changements organisationnels : selon que les spécialistes qui réalisent le diagnostic sont des professionnels des risques psycho-sociaux ou du cost-cutting les effets d’anticipation ne seront pas les mêmes.


Le syndrome de l’appartement témoin

Deuxième hypothèse, le syndrome de l’appartement témoin. Vous êtes réputé pour votre bon gout dans vos choix d’aménagement intérieur. La décoration de votre cuisine est jugée par vos amis comme un trésor de bon gout. Justement, voici l’un d’entre eux qui vous rend visite à l’improviste, accompagné de l’un de ses proches qui veut refaire sa cuisine. Le problème : votre cuisine est en désordre. Il y a alors fort à parier que vous souhaiterez montrer une autre pièce pour illustrer vos judicieux choix d’aménagement. Il en est de même dans les opérations de changement : lors d’un diagnostic, les acteurs interrogés donnent souvent la représentation de la situation qu’ils supposent que leur interlocuteur souhaite entendre et non pas celle qui correspond à leur quotidien.

La transparence des savoirs

Troisièmement, l’hypothèse de la transparence des savoirs. Faites l’exercice suivant : décrivez la procédure par écrit pour faire vos lacets. Le lendemain, lacez vos chaussures en suivant scrupuleusement cette procédure. Faites-le à côté d’une chaise, il y a des risques que vous tombiez ! Pourquoi ? Parce que lacer ses chaussures est un savoir d’action qui résiste à la formalisation par les mots. Dans les organisations, il en est de même : certains processus suivent parfaitement les procédures, d’autres moins, et pourtant ça marche. Même pour les acteurs qui les mobilisent, les savoirs ne sont pas complètement transparents.

Il faut donc se méfier de ces trois hypothèses. Un diagnostic n’est pas un préalable à l’action, il est le début de l’action. La forme que l’on donne au diagnostic aura une influence significative sur le processus même de changement. Il ne faut pas interviewer uniquement les bons élevés ou ceux qui sont désignés, il faut pouvoir interagir avec d’autres,  y compris ceux qui sont réticents au changement. Il ne faut enfin pas procéder uniquement par entretien mais par observation, par simulation, par maquettage : tous les savoirs des organisations ne passent pas par des mots.