Abstract

Le concept d’écosystème d’affaires (ESA), introduit il y a presque vingt ans par le consultant James Moore dans un article de la Harvard Business Review (Moore, 1993), est entré depuis lors dans le langage managérial courant. Il désigne (notamment dans l’informatique, les télécoms, les jeux vidéo, les réseaux sociaux, etc.) une communauté d’acteurs rassemblés autour des spécifications techniques (interfaces, protocoles, standards, etc.) définies par une entreprise dominante (Apple, Google, Nintendo, Facebook, etc.). Pour les managers, « écosystème » est devenu un terme générique qui recouvre un ensemble hétérogène de pratiques, mais le questionnement sur les fondements et les implications de ce concept reste bien souvent absent. Il est donc heureux que la Revue française de gestion y consacre un dossier. Pour cela, nous avons sélectionné quatre articles. Avant de les présenter, revenons rapidement sur la genèse et les spécificités des ESA.

FRÉRY F., GRATACAP A., ISCKIA T., (2012), "Les écosystèmes d'affaires, par-delà la métaphore", REVUE FRANCAISE DE GESTION, avril, n° 222, vol. 38, pp 69-75, 6 p.

FRÉRY F., GRATACAP A., ISCKIA T., (2012), "Les écosystèmes d'affaires, par-delà la métaphore", REVUE FRANCAISE DE GESTION, avril, n° 222, vol. 38, pp 69-75, 6 p.

Knowledge @ ESCP Europe

Strategy

Les écosystèmes d’affaires, par-delà la métaphore

Frédéric Fréry
Anne Gratacap
Thierry Isckia

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Frédéric Fréry
Professeur de Stratégie et de Management au Département SHO sur le Campus Paris de ESCP Europe, Directeur Scientifique de la Chaire Stratégie des Risques et Performance ESCP Europe - KPMG
Directeur Scientifique du European Executive MBA
Docteur ès Sciences de Gestion, HDR.
Diplômé de l'ESCP et de l'École Centrale.

Le concept d’écosystème d’affaires (ESA), introduit il y a presque vingt ans par le consultant James Moore dans un article de la Harvard Business Review (Moore, 1993), est entré depuis lors dans le langage managérial courant. Il désigne (notamment dans l’informatique, les télécoms, les jeux vidéo, les réseaux sociaux, etc.) une communauté d’acteurs rassemblés autour de spécifications techniques (interfaces, protocoles, standards, etc.) définies par une entreprise dominante (Apple, Google, Nintendo, Facebook, etc.). Pour les managers, "écosystème" est devenu un terme générique qui recouvre un ensemble hétérogène de pratiques, mais le questionnement sur les fondements et les implications de ce concept reste bien souvent absent.

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Un concept d’origine biologique…

À l’origine, James Moore a transposé au monde des affaires la notion d’écosystème biologique – définie en écologie par Arthur Tansley (1935) – afin d’opérationaliser les concepts de réseau, d’alliance stratégique ou d’entreprise virtuelle. Le recours à la métaphore biologique permettait selon lui de mieux décrire les arcannes des processus d’innovation collective que l’on ne qualifiait pas encore d’ouverte (Chesbrough, 2006). Petites ou grandes, publiques ou privées, les entreprises réunies au sein d’un ESA participent à des degrés divers à un objectif commun : accroître la valeur de leurs offres aux yeux des clients. Plus nombreux sont les clients satisfaits par ses offres complémentaires, plus un écosystème est à même d’en attirer de nouveaux.

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… encore peu utilisé dans la littérature académique en management

Si le concept d’ESA a fait florès dans les entreprises, les chercheurs se sont montrés beaucoup plus mitigés à son égard. Il a dû trouver sa place dans un champ conceptuel particulièrement dense, dans lequel on trouve d’une part, des concepts plus anciens qu’il entendait englober (réseau, alliance stratégique, entreprise virtuelle, etc.) et d’autre part, des concepts qui lui sont contemporains et avec lesquels il présente des similitudes ou des recouvrements partiels. C’est le cas notamment des concepts d’architecture d’industrie (Jacobides et al, 2006) ou encore de plateforme (Gawer & Cusumano, 2008 ; Cusumano, 2010 ; Evans & Schmalensee, 2007). Ce n’est qu’avec les contributions de Teece (2007) et de Pierce (2009) dans le Strategic Management Journal que le concept d’ESA a trouvé un début de reconnaissance scientifique.
Le peu d’intérêt du milieu académique pour le concept d’ESA s’explique également par le manque de clarté de sa définition. L’imprécision des termes utilisés (communauté, réseau) ne permet pas de donner une définition explicite et complète des ESA. Sur ce point, comme le suggère Teece (2007), une prise de distance par rapport à la référence biologique peut se révéler utile.

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La référence biologique est en effet discutable…

Au-delà des controverses sémantiques, le principal problème du concept d’écosystème d’affaires est en effet sa référence implicite à la biologie, discutable à plusieurs niveaux :

  • En biologie, un écosystème est constitué de deux éléments en interaction, qui sont d’une part, un milieu (le biotope) et d’autre part, les êtres vivants qui l’occupent (la biocénose). Or, si dans ce que décrit Moore, il est clair que les entreprises renvoient à la biocénose (les différentes espèces en présence), le biotope n’est pas caractérisé : est-ce le marché ? Les clients ? Le contexte institutionnel ? De plus, si Moore évoque la présence d’autres acteurs (donc d’autres espèces) comme les organismes publics, les fournisseurs, les investisseurs, les syndicats ou les autorités de régulation, il ne traite que des entreprises (sauf peut-être dans son article de 2006). En se concentrant sur les seules entreprises, Moore néglige leurs relations avec le milieu dans lequel elles évoluent. La biocénose est donc étudiée indépendamment du biotope, ce qui est inconcevable en biologie.
  • Moore évoque à plusieurs reprises l’existence d’une concurrence entre écosystèmes d’affaires, ce qui n’a pas de sens en biologie. Il peut exister effectivement dans les écosystèmes naturels une concurrence interspécifique (entre espèces) pour l’accès à des ressources ou l’occupation d’un territoire, et une concurrence intraspécifique (prédation et reproduction) au sein d’une même espèce ; mais jamais de concurrence entre écosystèmes.
  • Réciproquement, si la prédation est naturelle pour ne pas dire nécessaire dans un écosystème biologique, c’est une vue de l’esprit de considérer qu’il puisse exister des entreprises "prédatrices" et des entreprises "proies" et en corollaire une chaîne alimentaire dans les affaires. Les entreprises sont en compétition pour gagner et conserver des clients, mais cette compétition ne peut en aucune manière se résumer à un comportement de prédation tel qu’analysé en éthologie et plus généralement en biologie.
  • Dans l’approche de Moore, l’écosystème est une structure hiérarchique « pilotée » par une ou plusieurs entreprises dominantes. Certes, les écosystèmes biologiques ont une structure hiérarchique, mais cela ne signifie pas l’existence d’un organe de contrôle (Duvigneaud & Lamotte, 2009) et encore moins qu’une espèce assure ce contrôle. De même, le fait qu’une espèce soit située au sommet de la chaîne alimentaire ne lui confère pas un pouvoir de contrôle sur son écosystème. Moore a donc une vision anthropocentrique – on pourrait dire cartésienne – de l’écosystème, bien éloignée de la biologie.
  • Enfin, la notion d’intention mérite quelques remarques. Pour Moore, l’intentionnalité des acteurs se manifeste à deux niveaux : celui de l’entreprise qui décide de créer un écosystème, et celui de l’entreprise qui rejoint ou quitte un écosystème constitué. Dans le monde animal, aucune espèce n’a la capacité de créer un écosystème, pas plus qu’elle n’a la capacité de le quitter. L’intentionnalité des acteurs n’a pas de sens en biologie. La posture de Moore trouve néanmoins son explication dans le discours prescriptif qui vise à faire comprendre aux managers l’importance de créer, d’étendre et de défendre leur écosystème.

En fait, dans les travaux de Moore, l’analogie avec les écosystèmes biologiques se limite à l’existence d’acteurs (entreprises) en situation d’interdépendance. Or, il convient de rappeler que le concept d’écosystème biologique a évolué au gré des changements paradigmatiques qui ont ponctué l’évolution de l’écologie (Community Ecology Paradigm, Ecosystem Ecology Paradigm, Evolutionary Ecology Paradigm, Biodiversity-Ecosystem Function Paradigm). Il serait certainement utile d’analyser ces transformations successives afin de déterminer quel cadre paradigmatique a – consciemment ou non – servi de référence à Moore.

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… mais c’est un malentendu fécond

Au total, la principale faiblesse du concept d’ESA est bien sa nature métaphorique. Gageons que la recherche en gestion saura faire oublier ce pêché originel, qui tout en contribuant largement à la popularisation du concept dans le jargon managérial, a freiné son acceptation scientifique. N’oublions pas que grâce à son succès auprès des praticiens, la notion d’ESA a déjà contribué à faire évoluer certaines branches du management stratégique : Porter a ajouté un sixième facteur – les complémenteurs – à son modèle des 5 forces (Porter, 2008), Branderburger et Nalebuff (1996) ont proposé le concept de coopétition (1996), et Teece (2007) a poursuivi son exploration des capacités dynamiques. Bien que contestable, la notion d’ESA s’est donc montrée féconde.
Réfléchir à la nature et aux limites des écosystèmes d’affaires, c’est éclairer d’un jour nouveau les questions classiques du périmètre d’activité et des frontières de la firme (où s’arrête l’entreprise et ou commence son écosystème ?), souligner que l’obtention d’un avantage concurrentiel passe toujours par la mise en place d’une forme de concurrence déloyale (ne s’agit-il pas d’attirer plus de partenaires au sein de l’écosystème, alors que le partage des profits y est déséquilibré ?), et s’interroger sur la capacité à renforcer la création de valeur au-delà des coûts grâce à des interactions (fussent-elles asymétriques). Les écosystèmes d’affaires soulèvent donc des questions fondamentalement stratégiques.
Tout comme le concept de business model – né lui aussi chez les praticiens et désormais à la recherche de respectabilité académique – la réflexion sur les ESA permet de régénérer plusieurs interrogations essentielles : qu’est-ce qu’une entreprise ? Quel est son rôle ? Comment assurer son succès ? Nous invitons le lecteur à s’interroger sur les ajouts qui pourraient encore enrichir cette exploration prometteuse.

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Bibliographie

Brandenburger A., Nalebuff B.J. (1996), Co-opetition. Currency Doubleday.
Chesbrough H. (2006), Open Innovation: The New Imperative for Creating And Profiting from Technology, Harvard Business School Press, Boston.
Cusumano M. (2010), Staying Power: Six Enduring Principles For Managing Strategy & Innovation in an Uncertain World, Oxford University Press.
Duvigneaud P., Lamotte M., 2009, Ecosystèmes, Encyclopædia Universalis.
Evans D.S., Schmalensee R. (2007), Catalyst Code: The Strategies Behind the World’s Most Dynamic Companies, Harvard Business School Press, Boston.
Gawer A., Cusumano M. (2008), “How Companies Become Platform Leaders”, MIT Sloan Management Review, 49(2), pp. 28-35.
Jacobides M.G., Knudsen T., Augier M., (2006), “Benefiting from Innovation: Value Creation, Value Appropriation and the Role of Industry Architectures”, Research Policy, 36(8), pp. 1200-1221.
Mintzberg H., Waters J.A. (1985), “Of strategies, deliberate and emergent”, Strategic Management Journal, 6(3), pp. 257-272.
Moore J.F. (1993), “Predators and prey: a new ecology of competition”, Harvard Business Review, 71(3), pp. 75-86.
Moore, J.F. (1996), The Death of Competition: Leadership & Strategy in the Age of Business Ecosystems, HarperBusiness, New York.
Moore J.F. (1998), “The Rise of a New Corporate Form”, The Washington Quarterly, 21(1), pp. 167-81.
Moore J.F. (2006), “Business ecosystems and the view of the firm”, The Antitrust Bulletin, 51(1), pp. 31-75.
Porter, M.E. (2008), “The Five Competitive Forces that Shape Strategy”, Harvard Business Review, 86(1), pp. 78-93.
Pierce L. (2009), “Big Losses in Ecosystem Niches: How Core Firm Decisions Drive Complementary Product Shakeouts”, Strategic Management Journal, 30(3), pp. 323-247.
Tansley A.G., (1935), “The Use and Abuse of Vegetational Concepts and Terms”, Ecology, 16(3), pp. 284-307.
Teece D.J. (2007), “Explicating dynamic capabilities: the nature and microfundations of (sustainable) enterprise performance”, Strategic Management Journal, 28(13), pp. 1319-1350.