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Frédéric Fréry : Stratégie en temps de crise

Professeur de Stratégie de l’European Executive MBA, Frédéric Fréry nous parle de stratégies à utiliser face à une situation d’incertitude. Il propose des méthodes pour prospérer dans une situation authentiquement imprévue.

Décrypter l'incertitude : approche par les scénarios

Frédéric Fréry, je suis professeur de stratégie et je suis en charge du cours de stratégie dans le MBA sur notre campus de Paris.

Le sujet sur lequel je voudrais parler aujourd’hui c’est celui des stratégies face à une situation d’incertitude. Alors, l’incertitude c’est un gros problème pour les stratèges parce que, très schématiquement, la stratégie ça consiste à allouer des ressources, à s’engager sur une allocation de ressources de manière pérenne afin de dégager un avantage concurrentiel. Evidemment, on ne va pas allouer des ressources alors qu’on ne sait absolument pas ce qui va se passer. Si vous allouez des ressources humaines, physiques, technologiques, etc, alors qu’il n’y a aucune possibilité d’anticiper quelle sera l’évolution de l’environnement, vous êtes en fait en train de jouer à la roulette. Et on attend quand-même des stratèges qu’ils fassent autre chose que ça.
Alors, c’est un vrai souci, parce que si vous regardez la plupart des outils classiques de la stratégie, ils font l’hypothèse qu’il y a une capacité à anticiper l’évolution de l’environnement. Que vous preniez les cinq forces de la concurrence, la courbe d’expérience, ou même l’approche ressources et compétences, tout cela suppose quand-même qu’il y a une forme de prévision, de prévisibilité et qu'en analysant le présent, et même quelque fois - il faut le reconnaître - le passé, on va pouvoir prolonger et anticiper ce qui va se passer dans le futur.

Quand on est face à une situation authentiquement incertaine, là, il y a un vrai problème pour la stratégie, et c’est de ça dont je voudrais que l’on discute aujourd’hui. C'est-à-dire : comment est-ce que l’on peut prospérer dans une situation authentiquement imprévue ?

Alors, il y a très schématiquement trois manières de faire. La première va consister en fait à refuser cet imprévu, trouver une manière de pas rentrer dans cette logique d’incertitude absolue. Et pour cela il y a deux choses.

La première logique du refus de l’imprévu, c’est ce que j’appelle l’ancrage. C'est-à-dire, on va considérer qu’on a suffisamment de ressources, de compétences, d’acquis, d’actifs pour en fait se comporter un peu comme une grosse plateforme pétrolière face à une  tempête et puis ne pas être victime de toutes les incertitudes qui vont éventuellement vous déstabiliser. Cela peut fonctionner si on est un acteur extrêmement puissant dans son industrie, on peut même arriver par une espèce d’effet de domino à stabiliser l’environnement autour de soi. Il faut bien reconnaître quand-même que cela peut être extrêmement risqué, parce que quand l’environnement bouge énormément, l’inertie et la stabilité, ça peut aussi vouloir dire que l’on rentre sur une dérive qui n'est pas tout à fait la bonne.

La deuxième logique de refus, c’est un peu l’inverse, c'est-à-dire que l’on va dire : "on est face à de l’incertitude, je vais en fait profiter de cette incertitude pour reprogrammer, en quelque sorte, le marché autour de ce que je voudrais faire, moi".  C’est ce qui est actuellement très popularisé par la notion de stratégie d’océan bleu, c'est-à-dire que plutôt que de me battre avec les concurrents immédiats, je vais profiter d’une phase ou les règles du jeu établies, où les positions de leader qui sont dominantes ne s’appliquent plus vraiment; pour pouvoir reconstruire à mon avantage une offre nouvelle sur des conditions nouvelles. Alors, c’est également extrêmement risqué, parce que c’est extrêmement ambitieux de vouloir réorganiser l’incertitude autour de soi mais il y a des résultats qui sont tout à fait intéressants. Un exemple extrêmement classique là-dessus, c’est ce qu’a fait Nintendo avec la Wii par exemple, qui plutôt que d’affronter la guerre technologique que se livrent encore à l’heure actuelle Microsoft et Sony, a décidé de déplacer complètement l’offre de référence et s’adresser à des clientèles qui n’étaient absolument pas sur ce marché-là.
Ca, c’est la première solution, donc je refuse l’incertitude.

La deuxième est beaucoup plus analytique, c'est que je vais quand-même essayer de la décrypter, cette incertitude. Il y a deux outils classiques pour décrypter l’incertitude. Un qui est assez ancien, qui est l’approche par les scénarios. Les scénarios, schématiquement, là encore, cela consiste à analyser l’environnement. Quand il est extrêmement complexe, on va avoir une quantité de données assez considérable et de tout ça essayer d’extraire ce qu’on appelle des variables pivots. Des variables pivots, ce sont des variables sur lesquelles l’environnement peut basculer d’un scénario à un autre. Identifier des variables pivots c’est quelque chose d’extrêmement utile quand on fait ce genre de travail. Et puis, une fois que l’on a ça, on a devant soi une série d’options possibles et on va, en fonction de l’évolution des variables pivots, essayer d’anticiper quel plan on mettra en œuvre suivant le scénario qui se réalisera. C’est extrêmement important dans certaines industries lourdes à cycle d’investissement long, le pétrole, la chimie, la sidérurgie... C’est également utilisé dans les prévisions gouvernementales. Le petit problème quand-même qu’il y a par rapport à ça, c’est que en définissant des scénarios a priori distincts - d’ailleurs petite règle de base : il vaut mieux en avoir un nombre pair, parce que si vous avez un nombre impair, il y a toujours la tendance à prendre le scénario du milieu. Donc si vous avez un nombre pair, ça vous oblige à choisir. Mais bon le petit problème qu’il y a par rapport à ça, c’est que ce que disent les stratèges, notamment militaires, c’est que la stratégie cela repose avant tout sur la recherche de la liberté de mouvement. Et l’ennui, quand vous avez figé comme ça trois ou quatre situations possibles, c’est que paradoxalement cela va réduire votre liberté de mouvement, c'est-à-dire que vous allez finalement vous dire "voilà, la situation est telle que c’est tel scénario qui s’applique". Alors peut-être que ce n’est pas exactement ce scénario qui s’applique mais quand on a un scénario qui est écrit, on a tendance à faire ce qu’il y a dans le scénario et plus tout à fait ce qu’il y a effectivement dans la réalité.

La deuxième possibilité sur le décryptage, qui est pas mal en vogue ces derniers temps, c’est tout ce qui tourne autour de la théorie des jeux. Alors, la théorie des jeux c’est une branche de l’économie qui a été fortement médiatisée, vous connaissez surement la fameuse histoire du dilemme du prisonnier. Et là, ça va constituer en fait à analyser les interactions entre des joueurs, des joueurs placés en situation d’interaction. Ca répond à des questions du genre : sachant que nous savons qu’ils savent que nous savons, qu’allons nous faire ? Ou alors : sachant que pour que nous réussissions sur ce marché, il faut qu’on soit les seuls à adopter telle approche mais c’est également vrai pour nos concurrents et donc qu’est-ce qu’on fait ? Ou alors : sachant que ça ne peut marcher qu’à condition que tout le monde dans l’industrie fasse la même chose, mais on ne peut pas communiquer avec eux, comment est-ce que l’on va s’arranger pour qu’ils le comprennent et qu’ils l’anticipent ? Alors c’est très intéressant, cela repose sur des calculs de gains, de pertes etc. Ca été utilisé notamment par les pouvoirs publics, aux Etats-Unis. On a défini comme ça le tarif de certains péages routiers pour faire en sorte qu’à la fois ce soit fluide sur l’autoroute, et puis par ailleurs que ce soit rentable pour celui qui l’avait construit.  Le petit problème qu’il y a quand même avec la théorie de jeux, c’est que ça fait l’hypothèse qu’on est face à des joueurs qui sont rationnels. A la limite des joueurs qui eux aussi utilisent la théorie des jeux et qui vont également anticiper notre propre comportement, et c’est le fait qu’ils anticipent notre comportement qui nous permettra d’anticiper le leur. Problème, quand on est face à des joueurs qui ne sont pas rationnels, problème quand les joueurs, eux, n’utilisent pas la théorie des jeux. Là, on est un peu embêté parce qu’il faut bien regarder ce qu’il se passe et notamment la situation de crise ; très souvent cela va plutôt être la crainte, l’orgueil, l’envie, la jalousie, l’ambition personnelle, plus que la raison froide et calculatoire qui va dicter pas mal de décisions. Et donc, là encore on peut émettre quelques doutes sur la capacité réelle qu’il va y avoir à développer une stratégie qui fonctionne effectivement dans ce genre de situation.   

Nous avons vu deux premières possibilités qui sont de refuser l’incertitude, la deuxième décrypter l’incertitude.

La troisième, cela va consister à l’accepter. Alors accepter l’incertitude, il y a deux grandes approches.

La première, un petit peu contestable sur le plan moral quand-même - il faut reconnaître - c’est l’imitation. Ca part d’un constat qui est extrêmement simple : qu’est-ce qu’il y a de pire pour un dirigeant que de prendre une mauvaise décision ? En fait, ce qu’il y a de pire que de prendre une mauvaise décision, c’est d’être le seul à avoir pris cette mauvaise décision dans son environnement. Si vous êtes le seul à avoir pris une mauvaise décision et que tous les concurrents ne l’ont pas prise, vous aurez forcément à endosser la responsabilité de ce mauvais choix. De fait, lorsque l’environnement devient extrêmement difficile à cerner, ce que l’on constate - même si une nouvelle fois sur le plan moral c’est un petit peu embêtant, parce que cela consiste à se déjuger de sa responsabilité - ce que l’on constate, c’est que les dirigeants ont une forte tendance à avoir un comportement moutonnier. Dès qu’il y a un concurrent qui va faire quelque chose, on va faire exactement la même chose parce que ça limite le risque. Pourquoi cela limite le risque ? C’est simple, si c’est une bonne idée vous avez intérêt à avoir fait la même chose, sinon on vous le reprochera. Et puis par ailleurs, si c’est une mauvaise idée, et que tout le monde a fait pareil, vous pourrez toujours dire "c’était la conjoncture, on est tous tombé dans le même panneau". Et puis les analystes d’ailleurs, qui comparent les performances des entreprises avec des entreprises identiques concurrentes comparables, ne trouveront rien à redire si tout le monde effectivement a eu le même problème.
Alors, on peut remarquer ce comportement moutonnier d’imitation évidemment dans les marchés qui sont les plus incertains de tous. L’archétype du marché incertain c’est évidemment le marché boursier où la capacité de prévision est réduite à totalement zéro. Si vous regardez bien, dans les marchés boursiers, on est en fait à la recherche même de l’imitation du comportement des autres, pour une règle extrêmement simple, c’est qu’il ne s’agit pas d’investir sur des entreprises qui marchent le mieux, ce n’est pas cela qui compte. Il s’agit d’investir sur les entreprises dont les autres pensent que c’est celles qui marchent le mieux. Et d’ailleurs, qu’est-ce que c’est qu’un analyste extrêmement talentueux ? C’est quelqu’un qui a cette capacité rare, précieuse, de pouvoir imiter par anticipation. C'est-à-dire qu’il a la capacité à prévoir le comportement des autres avant même qu’ils ne l’adoptent. Et là, ceux là, ils vous font gagner beaucoup d’argent. D’une manière plus large, dans à peu près toutes les formes d’industries, face à une situation d’incertitude, l’imitation va être quelque chose d’assez fréquemment adopté, ce qui malheureusement, évidemment, débouche sur toutes formes de bulles spéculatives et puis derrière sur les explosions de bulles spéculatives.

A côté de l’imitation, l’autre technique d’acceptation de l’incertitude, c’est ce qu’il est convenu d’appeler l’agilité. Alors l’agilité, c’est un concept qui date des années 1990. Les Etats-Unis avaient lancé une réflexion là-dessus au moment où ils voulaient éviter la délocalisation de leurs industries et la concurrence par les pays asiatiques - à l’époque d’ailleurs essentiellement le Japon et pas la Chine. Et donc, il y a eu tout un ensemble de réflexions qui ont été menées pour obtenir ce qu’on appelle les entreprises agiles. Alors une entreprise agile, théoriquement, c’est censé être une entreprise qui a une capacité d’adaptation qui dépasse celle de son environnement, un peu théorique comme idée. Cela repose en fait sur des pratiques assez simples, la plus évidente que vous pourrez constater sur beaucoup d’entreprises placées en situation d’incertitude, c’est l’externalisation. Alors pourquoi l’externalisation, parce que contrairement à ce que l’on pense en général, l’externalisation ça ne consiste pas à payer moins cher, parce que quelques fois le sous-traitant peut être plus cher que ce que vous faisiez vous. Le gros avantage de l’externalisation, cela va consister en fait à remplacer des frais fixes par des frais variables. Et quand vous remplacez des frais fixes par des frais variables, vous abaissez votre seuil de rentabilité et puis là, quelle que soit la tempête qu’il y a autour de vous, vous êtes un bouchon qui flotte à la surface. En quelques sortes, c’est un peu l’inverse de ce que je disais tout à l’heure sur la plateforme pétrolière, l’ancrage et ainsi de suite. Alors, c’est très intéressant d’externaliser comme ça les frais fixes, vous pouvez externaliser votre production, votre informatique, votre logistique, énormément de choses. Il y a des prestataires spécialisés pour ça. L’inconvénient majeur évidemment de ça, c’est qu’une fois que vous avez externalisé, votre capacité de contrôle des actifs que vous ne possédez plus est assez limitée. Et là, il peut y avoir un risque à ne plus contrôler tout à fait les prestataires qui assurent quand même une part significative de votre activité. Donc il faut faire quand même assez attention. Il y a autre chose qui a été développé sur l’agilité, il y a des histoires de sur-mesure de masse par exemple, l’histoire de différenciation tardive des offres, tout un ensemble de réflexions qui, cumulées, permettent d’avoir une démarche qui peut être relativement intéressante par rapport à des vraies situations d'incertitude, même si - je l'ai dit et je le répète - les risques sont toujours là.

Alors au total, parmi les trois grandes postures qu’on a vues, refuser l’incertitude, décrypter l’incertitude et accepter l’incertitude, est-ce qu’il y en a une qui est meilleure que les autres ? Bien évidemment que non, ce serait trop simple. Ca va dépendre beaucoup du niveau d’incertitude et du type d’incertitude face auquel vous êtes confronté. Ce qui est certain en tous cas, c’est que le gros avantage de ces situations d’incertitude c’est qu’en quelque sorte ça oblige les stratèges à revenir à leur fondamentaux, ça oblige à se reposer des questions qui sont authentiquement stratégiques et pas simplement comme on le voit dans certaines périodes, il n’y a pas très longtemps, où certains en fait se contentaient plus de gérer des indicateurs de succès que de gérer véritablement leurs entreprises.
Face à certaines situations complexes, on est véritablement obligé cette fois-ci d’être un authentique stratège  qui sera capable de faire en sorte que son entreprise prospère dans imprévu.

Je vous remercie de votre attention, vous avez eu un petit aperçu du type d’enseignement que l’on peut dispenser dans notre MBA, peut-être à très bientôt.

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