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Olivier Saulpic : Faut-il tuer le budget ?

Dr. Olivier Saulpic, Professeur de Contrôle de Gestion, enseigne dans le European Executive MBA d’ESCP Europe. Dans ce film, il expose le fait qu’aujourd’hui, 28% des sociétés envisagent de supprimer leur budget. Que vont-elles faire ? Une solution proposée : "Beyond Budgeting".

Bonjour, je m’appelle Olivier Saulpic, je suis professeur à ESCP Europe, et j’interviens en contrôle de gestion dans l’Executive MBA.

La question qui nous intéresse aujourd’hui est celle de la suppression du budget. C’est une question qui se pose à de nombreuses entreprises aujourd’hui et qui correspond à une préoccupation qui est probablement la votre puisque vous avez cliqué sur le lien et ouvert cette vidéo. Cette insatisfaction est largement partagée et elle conduit à envisager un meurtre, même si, dans les enquêtes, on parle plutôt de supprimer le budget plutôt que de le tuer.

Ainsi, une enquête de BearingPoint montre que 28% des entreprises envisagent aujourd’hui de supprimer le budget et qu’un certain nombre d’entreprises ont déjà ou prétendent déjà avoir supprimé leur budget.
Cette insatisfaction a conduit de nombreux chercheurs, académiques, ou consultants à proposer des solutions et parmi eux un groupe de travail intitulé le "Beyond Budgeting Roundtable" a envisagé des solutions qui ont été labellisées  "Beyond Budgeting". Quelles sont ces solutions ? Elles ont été publiées dans un article paru dans la Harvard Business Review en 2003.

Elles comportent trois éléments :
Premièrement l’utilisation de l’évaluation relative de la performance, c'est-à-dire non plus par rapport à un objectif négocié, mais par rapport aux résultats d’autres personnes ayant une activité comparable.
Deuxièmement, l’utilisation de prévisions glissantes, c'est-à-dire, par exemple, du 31 décembre au 31 décembre puis du 31 mars au 31 mars, et non plus à dates fixes.
Troisièmement, l’utilisation d’indicateurs de performances clés.

Vous le constaterez, on est bien loin du meurtre. Si on analyse ces solutions par rapport au problème opérationnel que vise à résoudre le budget, à savoir l’allocation des ressources, la motivation, la coordination et l’apprentissage, on peut montrer qu’elles permettent de résoudre les problèmes d’allocation des ressources et de motivation mais qu’elles ne permettent pas de résoudre les problèmes de coordination. Ces problèmes de coordination sont pourtant bien présents et souvent résolus par les procédures traditionnelles de budget.
Pensons par exemple aux discussions entre les acheteurs, les vendeurs et les producteurs en début de budget qui visent à vérifier qu’on peut bien produire ce que les vendeurs prévoient de vendre et qu’on achète bien les matières qui correspondent. On fait ça dans beaucoup de budgets et ça correspond en général aux premières phases de construction du budget et ça vise bien à résoudre un problème de coordination.

Par ailleurs, ces solutions nécessitent qu’on puisse avoir des indicateurs pertinents pour faire de l’évaluation relative de la performance qui n’est souvent pas le cas. De façon intéressante, on constate que les exemples donnés dans l’article de la Harvard Business Review correspondent à des situations dans lesquelles les problèmes de coordination sont marginaux, ce qui conforte notre analyse.
Que peut-on en conclure ? Premièrement, mais ça nécessiterait une démonstration un peu plus rigoureuse, qui prendrait probablement trop de temps, les solutions proposées ne permettent pas de supprimer le budget. Deuxièmement, ces solutions ne sont pas universelles contrairement à ce que prétend l’article dans la Harvard Business Review

Pourquoi parler de cette question de supprimer le budget ? Pourquoi les dirigeants échangent-ils entre eux autour de cette question ? Reprenons en amont : savons-nous, les uns et les autres, de quoi nous parlons lorsque nous parlons de budget, de "Beyond Budgeting" ou de supprimer le budget ? La réponse est non. Il est facile d’étayer cette réponse en ce qui concerne le "Beyond Budgeting" puisque même les exemples qui sont donnés dans l’article de la Harvard Business Review correspondent à des innovations qui ne sont pas exactement les propositions qui ont été faites dans le même article.
De la même façon, si on interroge des entreprises qui disent avoir supprimé le budget, certaines en fait fixent les objectifs de façon "top down", d’autres ont simplement cessé d’utiliser leur comptabilité analytique pour leurs prévisions à un an.
Outre que ces propositions ou ces évolutions sont discutables, elles sont très loin des propositions faites dans l’article de 2003. Quant à la définition du "Beyond Budgeting", elle a largement évolué, selon ses concepteurs même, ce n’est plus une alternative au budget mais une alternative à un système de management qu’ils qualifient de "Command and Control". L’objet est désormais beaucoup plus vaste et il ne concerne que les consultants qui sont les seuls à savoir comment pouvoir implémenter ces alternatives.

Ainsi, le "Beyond Budgeting" ou "ne plus avoir du budget" ne signifie pas grand chose ou pas grand chose de précis, rien de plus précis d’ailleurs que le fait d’avoir un budget traditionnel. Autrement dit, les analyses que j’ai faites précédemment concernant l’applicabilité des solutions du "Beyond Budgeting" n’intéressent pas grand monde. Ce qui intéresse en fait c’est plutôt de savoir si on est ou on n’est pas "Beyond Budgeting", si on a ou on n’a pas supprimé le budget.

Ces observations illustrent la conclusion suivante, ce n’est pas la seule rationalité qui peut expliquer l’utilisation ou non des instruments de gestion. Ce sont bien des besoins de légitimité. Le fait qu'avoir un instrument est légitimant  pour un dirigeant ou pour une entreprise. C’est ce qu’a montré la théorie néo-institutionnaliste.

Que tirer de cette conclusion qui, j’en conviens, ne répond pas à la question initiale ? Aussi, il est important d’avoir conscience de l’existence de phénomènes de mode si on pense que les instruments de gestion peuvent avoir une autre finalité que la simple recherche de légitimité. Ca signifie concrètement que si vous voulez mettre en place le "Beyond Budgeting", les propositions du "Beyond Budgetingg" mais aussi des outils comme le "Balanced Scorecard", il faut prévoir une phase lourde d’appropriation puisque les outils sont mal définis. Ca signifie aussi que vous devez poser des questions à vos interlocuteurs lorsque l’on parle de budget, de supprimer le budget, de "Balanced Scorecard" ou d’autres outils puisque chacun sait que ces mots sont en fait mal définis.

Pour terminer, on peut dire que la question "Faut-il tuer le budget" n’a pas de sens. Car on ne sait pas quelle est la victime du crime que l’on veut perpétrer. Pourquoi alors avoir intitulé cette vidéo de cette façon ? J’aurais pu l’intituler "Quel est l’impact des modes sur les pratiques de contrôle de gestion ?", mais vous n’auriez peut-être pas ouvert cette vidéo. Nous sommes donc, vous et moi, victimes de mode.

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