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vendredi 17 décembre 2010

Les EMBAs au Brésil, en Chine et en Inde

Les EMBAs au Brésil, en Chine et en Inde

La promotion 2011 du programme European Executive MBA  vient d’achever sa semaine de séminaire « Pays Emergents ». Selon le Professeur Frédéric Fréry, Directeur Académique du programme, ce séminaire international est toujours un temps fort sur les 18 mois de formation.

« L’une des dimensions phares de notre programme European Executive MBA consiste à confronter nos participants à de multiples façons de travailler dans les  affaires. En tant que cadres, ils enrichissent leur potentiel managérial dès lors qu’ils sont immergés dans des environnements culturels et professionnels différents. Nos séminaires « Pays Emergents » constituent ainsi un point clé  du cursus EEMBA ».

L’objectif de ce séminaire est d’appréhender les enjeux principaux auxquels les entreprises et leurs managers doivent faire face dans leur activité sur les trois marchés émergents que sont le Brésil, la Chine et l’Inde.

Le Brésil, une puissance américaine ?

A Sao Paolo, le groupe a été confronté à la problématique suivante : « Le Brésil, une puissance américaine ?».
Conduit par le Professeur Florence Pinot, Directeur Académique du CERALE (Centre d’Etudes et de Recherche Amérique Latine – Europe), ce séminaire s’articule autour de cours animés par les professeurs du partenaire académique local d’ESCP Europe, la Fundaçao Getulio Vargas (FVG), de visites d’entreprises ainsi que d’une rencontre avec les anciens diplômés ESCP Europe basés à Sao Paolo.

Dans son rapport, le Professeur Pinot explique que le Brésil, qui représente 47,3% du territoire sud-américain, est la plus importante puissance économique de la région et la 9ème au rang mondial. Le Brésil joue un rôle majeur dans l’économie d’Amérique du Sud et du Mercosur (Communauté économique des pays de l’Amérique du Sud).

Cette zone d’échanges commerciaux toujours en évolution représente plus de la moitié de l’Amérique latine. Dans les années 90, elle a attiré 66% de l’ensemble des investissements étrangers en Amérique Latine et représentait le premier partenaire commercial de l’Europe en Amérique Latine.

Claude Erepmoc, Responsable Commerciale à Two Way Media au Royaume Uni, témoigne : « Cette opportunité nous a donné un aperçu de la culture brésilienne, de son économie, du mode de vie qui y règne, et de son avenir. Les professeurs de la FGV étaient brillants et ont pris beaucoup de plaisir à nous faire partager leur expérience et amour de leur pays. »

Covadonga Soto, Responsable Marketing à Google Espagne d’ajouter : « Je ne m’attendais pas à avoir des informations aussi complètes sur ce pays, j’ai désormais  l’impression de connaître le Brésil autant que mon propre pays ! ».

Pour ces deux participantes, la principale leçon retenue sur le plan professionnel est que développer une activité sur ce marché n’est pas mince affaire. D’après Claude : « Pour faire du business au Brésil, soyez prêts à vous appuyer massivement sur un réseau de partenaires locaux. Il vous faudra également vous armer de patience et de persévérance ». Covadonga est plus directe : « Je pense que nous avons tous compris à quel point il est difficile de développer une activité au Brésil ».

Au vu des contraintes qui s’opposent aux opportunités du marché local, comment expliquer que le Brésil ait attiré plus de 45 milliards de dollars US d’IDE en 2009 ? « Nous avons vu des exemples qui démontrent que les entreprises brésiliennes comptent parmi les plus innovantes au monde », nous explique Inès Khedhir, Chargée de Programme EMBA. « Prenons pour exemple Santander, la banque multinationale espagnole. Leur filiale brésilienne est pionnière au niveau du Groupe Santander en matière de responsabilités sociale et environnementale. »

Le Management des ressources humaines en Inde : en quoi est-il différent du modèle européen ?


A New Dehli, les participants du programme European Executive MBA ont expérimenté la culture des affaires d’ un autre angle: le Management des ressources humaines.

Voici un extrait de la présentation du Professeur Jyoti Gupta, Responsable Académique de ce séminaire: « L’inde est un pays contrasté dont 35% de la population vit encore sous le seuil de pauvreté. L’Inde compte de nombreuses mégalopoles avec une population supérieure à 10 millions d’habitants. La région de Dehli en fait partie. L’économie indienne a connu une transformation rapide au cours des 20 dernières années. Le pays bénéficie d’une grande stabilité malgré une société pauvre, très hiérarchisée et divisée sur le plan éthique. Il est important de noter cependant  que ce terme de « stabilité » s’entend dans le contexte économique d’un marché émergeant avec 1 milliard d’habitants, 29 états, 33 langues, 1650 dialectes et 6 régions principales

Dès lors, pour les Directions des Ressources Humaines, l’Inde reste un défit particulièrement important.
Sophie Levy-Schil, VP Compensation, Benefits & HRIS chez Sanofi Aventis, revient sur son expérience dans ce pays : « L’image qui me reste est celle d’un pays comptant un million d’entrepreneurs potentiels, que la vision à long terme intéresse peu, mais ouverts aux opportunités concrètes de court terme. En l’absence de pensions versées par l’Etat, les Indiens comptent sur leurs familles et le profit qu’ils peuvent réaliser à court terme. Ils sont très désireux d’apprendre ! »

Pour Stephen Birt, General Manager chez Svitzer Marine Ltd, la visite de l’entreprise Xchanging Ltd a été particulièrement enrichissante : « J’ai été impressionné par leur professionnalisme et leur concentration. Je ne pense pas que les modèles d’évaluation et d’appréciation de la performance individuelle fonctionneraient au Royaume Uni ou en Europe. Mais dans les start-up, pourquoi pas? »

Visionnez la vidéo du dîner de clôture du séminaire au célèbre Imperial Hotel en cliquant ici.

Shanghai : travailler avec des managers chinois … et pour des managers chinois ?

Le thème du séminaire de cette année pour la Chine était : « Travailler avec des managers chinois, en tant que supérieurs ou subordonnés ».
Le Professeur Leon Laulusa, Responsable Académique du séminaire en Chine, a introduit la semaine de séminaire ainsi : « La Chine est un pays de disparités, avec une diversité de cultures (56 groupes ethniques), des inégalités de revenus énormes entre les régions de l’Est et de l’Ouest, entre les populations urbaines et rurales. » De fait, on comprend que travailler avec et pour un manager chinois représente un défi culturel certain.

D’après un article de Mansour Javidan et Nandani Lynton de Thunderbird International, publié dans la Harvard Business Review (dont la lecture est un pré-requis à la participation au séminaire) :

« Alors qu’il est prévu que l’économie de la Chine atteigne 6000 milliards de dollars US en 2020, les managers chinois jouent un rôle primordial sur la scène mondiale. En revanche, malgré tout ce que l’on peut dire sur l’influence de la Chine sur le monde, le monde façonne également les dirigeants chinois à mesure qu’ils s’étendent au travers d’acquisitions de groupes étrangers et de partenariats internationaux. Par conséquents, les managers chinois sont aujourd’hui en mutation  perpétuelle. »

L’une de ces acquisitions étrangères est celle de Rover et MG par SAIC Motors (Shanghai Automotive Industry Corporation), une entreprise étatique. Au cours de leur visite au siège de SAIC, les participants EMBA ont pu découvrir les lignes d’assemblage de son dernier modèle « Roewe » (le nouveau nom donné à la marque Rover).

Le Professeur Fréry observe : « De plus en plus d’entreprises occidentales sont achetées par des investisseurs chinois, sur le modèle de SAIC pour l’acquisition de Rover et MG. Cela créé de nouvelles cultures des affaires mêlant l’expertise occidentale à l’énergie chinoise. Le résultat est époustouflant. » En effet, SAIC, forte de ses 60.000 employés, a vendu plus de 2.72 millions de véhicules sur l’année 2009 uniquement.

Eric Langer, Senior Marketing Product Manager chez Renault et participant du programme EMBA a eu l’opportunité d’échanger avec un manager d’origine européenne travaillant pour SAIC : « Il m’a expliqué qu’ici les employés ont besoin qu’on leur dicte ce qu’ils doivent faire pas à pas. Comme la majorité des employés de l’industrie automobile semble-t-il, ils ont une éducation initialement destinée à faire d’eux des militaires, voilà donc les méthodes qu’ils attendent.  Mais ils apprennent très vite. D’un autre côté, ils ne manifestent pas de prise d’initiative, parce qu’ils ne peuvent pas se permettre de  faire « perdre la face » à leur manager. »

Dans le contexte de mondialisation actuel, la capacité d’un cadre à saisir les opportunités commerciales dans des pays en transition est une compétence très appréciée des entreprises. L’une des participantes a expliqué qu’elle avait choisi le séminaire au Brésil parce que sa société envisage de capitaliser sur le réseau de distribution existant dans le pays. Elle-même ainsi que tous les participants de la Promotion 2011 s’accordent à dire que, grâce à l’ expérience  acquise durant cette semaine intensive à l’international, ils se sentent bien mieux armés pour se lancer dans une telle aventure.

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