Comment les DNVB (Digitally Native Vertical Brands) redessinent la mode ?

Un keynote speech de Viviane Lipskier pour cadrer le débat : les DNVB, des startup tech à la conquête de nouveaux marchés 

A l’occasion de la rencontre organisée le 2 avril par Valérie Moatti et Céline Abecassis-Moedas, co-directrices scientifiques de la Chaire Lectra - ESCP, Viviane Lipskier, auteur de l'ouvrage "D.N.V.B. : Les surdouées du commerce digital" a introduit la table-ronde en présence de Rodolphe Bereby, directeur financier, Adore Me; Benoît Wojtenka, co-fondateur, Bonne Gueule et Katia Cahen, Senior Market Analyst, Lectra.

Une stratégie retail radicalement différente 

Les DNVB sont nées, s’expriment et agissent principalement sur internet. Elles possèdent un modèle sans intermédiaire, direct to supplier et direct to consumer, dans le but de réduire les stocks, d’obtenir le meilleur Product Market Fit et de diminuer fortement le budget marketing.
La présence des DNVB en point de vente physique est en général très ludique, sous forme de pop-up ou de flagship. Ces concepts éphémères sont utilisés comme des laboratoires, pour prendre directement contact avec les clients et récupérer des insights souvent impossibles à obtenir en ligne. Les DNVB possèdent assez peu de points de vente, sauf quand elles ont trouvé leur business model, un moment à partir duquel elles se développent beaucoup plus rapidement.
Le pop-up sert à créer du lien pour véhiculer une culture de marque. Très souvent, les espaces de vente proposent très peu d’assortiment, juste le stock d’exposition pour essayer le produit. Ce sont des lieux où on ne vend rien d’autre que du relationnel. Les DNVB s’attachent à renouer avec le commerce authentique, c’est-à-dire le dialogue avec les clients.

Un marketing consumer centric

Une DNVB produit ce qu’elle vend et définit elle-même ses prix et ses marges. Elle est propriétaire de sa technologie, de sa data et maîtrise complètement la relation et l’expérience avec les clients.
"Etre propriétaire de la relation avec les clients est la seule manière de construire une marque", Henri Davis, ex-président et CEO de Glossier 
Le marketing fonctionne sur un principe de bouche à oreille, pour recruter dans l’idéal 40 à 50% des clients, grâce à la puissance de la culture de marque, la pertinence des arguments et les attentions prodiguées à la communauté. Les clients deviennent alors les meilleurs ambassadeurs de la marque.
"La relation directe avec les clients nous a permis de modifier notre prototype plus de 60 fois pour obtenir le meilleur produit", Tim Brown.

Lorsque la DNVB devient licorne

Une licorne est une startup technologique qui atteint une valorisation d’au moins 1 M$. 
"Pour qu'une DNVB d'envergure devienne une licorne, l'idée est de challenger le statu quo, c’est à dire de défier des industries relativement stagnantes", Viviane Lipskier.
Parmi elles, All Birds, une DNVB devenue licorne, aujourd’hui valorisée à 1,4 M$. Le duo à l’origine de la marque (l’ancien grand sportif Tim Brown et l’ingénieur en biotech Joey Zwillinger) était convaincu d’un marché à prendre autour du sneaker, un produit alors peu solide et pas assez durable. Il leur a fallu 2 ans de R&D pour trouver le modèle idéal et ils ont ouvert le brevet à tous car selon eux, plus la matière première sera exploitée, moins elle sera chère et cette utilisation ira dans le sens de l’environnement. A noter : le projet a été entièrement financé - avant le lancement même du premier modèle - par l’Etat de Nouvelle Zélande et par les entreprises de la laine. 
L’expérience de la marque à partir de ses 3 piliers (Simplicité / Confort / Nature) se vit de manière très ludique dès la landing page, pour véhiculer une culture au-delà d’un produit, ce qui est typique des DNVB. Dans les flagships All Birds, le client est reçu comme un ami, on lui accorde du temps et de la considération : ce n’est pas l’acte d’achat qui est principal.
DNVB rime avec excellence du produit, du service et de l’expérience. Les DNVB sont des cultures de marque qui réussissent à créer des communautés, à convaincre sur des arguments de sens et à donner de l’amour à leurs clients ! A la question de la survie des DNVB face à Amazon, Viviane répond : "Aucun risque, elles font ce qu’Amazon ne sait pas faire : donner la voix au client, créer des communautés et les incarner."

Le second temps fort de cet événement : la table ronde

Une table-ronde a ensuite réuni autour de Viviane Lipskier et Valérie Moatti : Katia Cahen, Senior Market Analyst, Lectra; Rodolphe Bereby, directeur financier, Adore Me et Benoît Wojtenka, co-fondateur, Bonne Gueule.

Selon Katia Cahen, l’industrie de la mode a besoin des DNVB pour s’inspirer et adopter une culture en phase avec les enjeux actuels, à l’heure de la maturité des technologies (dont certaines deviennent de plus en plus abordables) et de la transformation de l’état d’esprit du consommateur (de plus en plus exigeant et imprévisible).

RETAIL by DNVB

Une DNVB produit ce qu’elle vend et définit elle-même ses prix et ses marges. Elle est  direct to consumer, propriétaire de sa technologie, de sa data et maîtrise complètement la relation avec les clients.
Pour Adore Me, couper les intermédiaires, c’est faire profiter le client du meilleur rapport qualité/prix. Après 7 ans en ligne, Adore Me ouvre sa première boutique en 2018 avec une expérience très digitalisée et personnalisée (notamment des cabines d’essayage avec technologie RFID). Les technologies en boutique sont conçues comme le prolongement de l’expérience online.
Bonne Gueule est un blog de conseil en mode masculine lancé en 2007 qui propose un contenu de fond et pédagogique, indépendant et sans affiliation. Les vêtements ont été lancés en février 2014 et sont aujourd’hui distribués dans 5 boutiques en France.
Le sourcing y est très pointilleux et envisagé comme un engagement responsable qui permet une traçabilité totale sur toute la chaine de valeur, à n’importe quel moment. Les vêtements Bonne Gueule ne sont vendus que sur le e-shop et en boutique Bonne Gueule, afin de contrôler l’image et l’accueil client. Force est de constater que les distributeurs ne le font pas de la même manière. Cette stratégie présente 3 avantages :
- Eliminer la marge wholesale et être compétitif sur le prix (vêtements de 30 à 40% moins cher à qualité équivalente),
- Raconter les vêtements et accueillir les clients de la bonne manière, pour enrichir la relation à 100%,
- Obtenir une cohérence du média jusqu’au passage en boutique.

TECHNOLOGY by DNVB

Contrairement au marketing Spray & Pray, la technologie chez les DNVB est un outil de gestion de croissance qui permet de tout tester, à petite échelle, afin de décider si le produit ou l’opération doit se déployer ou non.
Sur ses 200 employés, Adore Me emploie plus de 60% de développeurs, product owners et data scientists dédiés à l’expérience client, du sourcing à la personnalisation, jusqu’à l’automatisation de l’entrepôt logistique construit récemment. Toute la chaine de livraison est désormais robotisée.
Chez Bonne Gueule, une équipe entière est dédiée à la croissance et à l’acquisition, ce qui est plutôt inhabituel pour une marque de mode. On favorise la technologie pour les feedbacks clients, comme la chaine Slack ouverte récemment aux 200 meilleurs clients.
"Chez les DNVB, la technologie est un moyen de ré-humaniser la relation avec le client", Valérie Moatti

PERSONNALISATION by DNVB

Pour Katia Cahen, la personnalisation fait déjà partie de notre quotidien. Ce qui la rend compliquée dans l’intégration à une offre existante est le choix de sa forme et de son degré : produit, service ou expérience. "Pour les DNVB, c’est avant tout un levier de différenciation, en termes de service et d’expérience client, pour offrir un dialogue personnalisé. Pour l’industrie de la mode, c’est une opportunité à saisir car il y a aujourd’hui un mouvement de la production de masse vers la production à la demande, qui passe par la technologie et l’analyse de données. Cette évolution vers l’expression individuelle à l’échelle se traduit par la customisation à la demande comme les collections capsules, les éditions limitées, le "made in"".
Benoit Wojtenka constate que toutes les marques homme qui ont voulu faire de la personnalisation se sont heurtées à de grandes difficultés. Pour Bonne Gueule, la personnalisation concerne essentiellement la relation client : "Chaque CEO devrait consacrer une partie de son temps à être en dialogue direct avec ses clients et ses lecteurs.".
Rodolphe Bereby voit deux obstacles à la personnalisation du produit dans la lingerie : les délais de production et les minimum de commande. Adore Me met l’accent sur l’expérience et de nouveaux services personnalisés sont constamment mis en place tels :
- "Try at home" une boîte de produits sélectionnés suite aux réponses à un quizz, livrée chez le client qui ne paie que ce qu’il garde (une sélection constamment affinée grâce au machine learning)
- "AB tests", l’augmentation de prix sur quelques produits ou un assortiment plus réduit en merchandising.
Selon Viviane Lipskier, il n’existe pas encore de moyen digital simple pour personnaliser.
La personnalisation suppose qu’on naisse personnalisé et que toute la supply chain soit pensée pour. Si le seul moyen de faire de la personnalisation est de détenir son outil de production, passer à l’échelle internationale implique de dupliquer tout le système de management et d’approvisionnement sur les zones de chalandise, en tenant compte des règlementations, en gardant le même niveau de précision et de relation client sur le site.

FUTUR OF FASHION by DNVB

"Le système de la mode actuel est en train de s’écrouler. La stabilité des marges et le faible changement sont propices à l’innovation et les DNVB ubérisent la mode en proposant une offre de qualité équivalente, moins chère, avec une expérience mémorable", Benoit Wojtenka
"Adore Me est née dans le digital et a pu challenger rapidement le business model de Victorias’ Secret via une grille de taille très grande, la promotion de la confiance en soi et le positionnement prix. Cette agilité est plus difficile à acquérir pour les entreprises historiques", Rodolphe Bereby
"C’est la position des challengers qui poussera les modèles traditionnels à se réinventer en termes de production et distribution", Katia Cahen
"Nous sommes à la fin d’un cycle économique de surproduction, surconsommation, surdistribution et arrivons à une économie direct to consumer, un système plus rationnel qui renoue avec l’essence même du commerce. Les DNVB sont un épiphénomène de l’économie direct to consumer", Viviane Lipskier