MICHEL FERRARY VIENT DE PRODUIRE POUR LA CHAIRE DIALOGUE SOCIAL ET COMPETITIVITE DES ENTREPRISES (DSCE) UN POLICY PAPER CONSACRE A UN SUJET QUI CONTINUE MALHEUREUSEMENT DE SUSCITER LES GROS TITRES : LES RESTRUCTURATIONS INDUSTRIELLES. LES ENSEIGNEMENTS DE SON TRAVAIL POURRAIENT SERVIR A ADAPTER AU MIEUX LA STRATEGIE DES DIRIGEANTS SELON LES SITUATIONS RENCONTREES.
Whirlpool, GM & S, Goodyear et plus récemment Sandvik en Touraine, PSA à Saint-Ouen, Copirel en Haute-Loire, Froneri à Beauvais et Ford en Gironde etc. Les fermetures d’usine ou les restructurations se succèdent... mais ne se ressemblent pas forcément : dans le policy paper ci-joint, qui s’inscrit dans la continuité d’une présentation effectuée en juin à la XXVIIe Conférence Internationale de Management Stratégique, Michel Ferrary a défini un cadre d’analyse des choix des dirigeants de grandes entreprises en matière de stratégie industrielle, et utilisé pour l’illustrer quatre exemples de restructurations décidées en France ces dernières années : ArcelorMittal, Peugeot-Citroën, Merck et Sanofi-Aventis.
Pour cela, le professeur à l’Université de Genève a construit un modèle conceptuel en articulant la théorie des parties prenantes (TPP) et l’analyse des réseaux complexes (ARC). Selon la TPP, le dirigeant n’a pas uniquement une responsabilité économique de maximisation des profits pour les actionnaires, mais également une responsabilité sociale à l’égard de plusieurs autres parties prenantes composant le système politique avec lequel interagit le dirigeant : les salariés, les clients, les élus politiques ou les citoyens. « La TPP montre que dans sa gestion de l’entreprise, le dirigeant est confronté à différents acteurs dont la capacité d’influence est déterminée par leur pouvoir lié à la dépendance de l’entreprise, leur légitimité et l’urgence de la situation, explique l’auteur. Le management de ces parties prenantes conduit le dirigeant à élaborer une stratégie politique d’accompagnement de ses décisions managériales ».
Les parties prenantes constituent d’après son travail un réseau structuré en « petits mondes » dans lequel un dirigeant est plus ou moins encastré. Son degré d’encastrement dans un « cluster » de parties prenantes influence sa sensibilité au pouvoir de coercition économique et à la pression sociale que les parties prenantes peuvent exercer. « Dans une perspective dynamique, l’ARC permet d’appréhender les réseaux de parties prenantes comme étant soumis à des chocs, aléatoires ou intentionnels, qui influencent l’urgence de la situation et la légitimité des décisions du dirigeant », poursuit Michel Ferrary. Le choix entre les quatre stratégies possibles est influencé par le degré d’encastrement du dirigeant (fort ou faible) et par la nature du choc systémique (aléatoire ou intentionnelle) qui déstabilise le cluster, ce qu’il a très bien illustré à l’aide des quatre exemples choisis : une stratégie réactive du dirigeant faiblement encastré et choc aléatoire dans le cas d’ArcelorMittal ; Peugeot-Citroën pour une stratégie accommodante du dirigeant fortement encastré et choc aléatoire ; une stratégie proactive du dirigeant faiblement encastré et choc intentionnel avec Merck ; et enfin Sanofi-Aventis pour une stratégie défensive du dirigeant fortement encastré et choc intentionnel.
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